Представленная стратегия может быть реализована до 2010 года.
Стратегией развития ЗАО «Глория» является комплекс мероприятий по увеличению доли Российского рынка продаж автосигнализаций до 50 %.
1. Развитие филиальной сети
2. Пересмотр политики в области труда и заработной платы.
3. Построение новой политики работы с кадрами.
4. Разработка мотивационной политики
5. Разработка маркетинговой политики
6. Разработка системы управления знаниями
Проведем оценку предложенной стратегии.
При имеющихся внутренних и внешних условиях ЗАО «Глория» выполнение предложенной стратегии реально и оправданно. Риск невыполнения ее оценивается как средний, т.е:
• Финансовые последствия находятся в пределах $ 90 млн. и $120 млн. Требуются значительные затраты на разработку нового продукта, открытие филиальной сети и других мероприятий.
• Умеренное влияние на стратегическое развитие и деятельность организации, т.к. стратегия меняет деятельность компании, но не кардинально.
• Умеренная обеспокоенность заинтересованных лиц, т.е собственников и управленцев. Т.к. стратегия будет влияет на дальнейшее развитие компании, умеренность говорит о том, что стратегия меняет деятельность компании, но не кардинально.
Использование ЗАО «Глория» принципа детального просчета всех мероприятий позволит минимизировать риски потери ликвидности, так как всегда будет обеспечено поступление необходимого объема денежных средств в соответствующей валюте. С учетом постоянного наличия у ЗАО «Глория» для каждого мероприятия и предварительного депонирования денежных средств таким участником, у ЗАО «Глория» всегда будет необходимая сумма денежных средств для проведения оперативной операции. Поэтому денежные риски сведены к минимуму.
Наиболее значимые риски, присущие данному проекту, можно выделить следующие:
1. Риски ошибочного выбора стратегии развития. Ошибочный выбор развития может негативно сказаться на деятельности всей компании. Необходимо четко все продумать при реализации стратегии.
2. Риски не обеспечения проекта достаточным уровнем финансирования – в общем, маловероятно. Если только в результате какого-нибудь нового банковского кризиса. Финансовых средств на реализацию стратегии достаточно, т.к. компания имеет многомиллионный оборот, имеется фонд накопления и имеется надёжный банк-партнер, которые сможет выдать в кредит недостающие ресурсы.
3. Маркетинговые риски текущего снабжения ресурсами, необходимыми для реализации проекта, и сбыта результатов проекта – спрос на продукцию может оказаться ниже планируемого вследствие низкого спроса на автомобили.
4. Риски неисполнения хозяйственных договоров (контрактов) – необходимо новое оборудование, ресурсы. Это означает поиск новых поставщиков, надежность которых еще предстоит проверить.
5. Риски усиления конкуренции аналогов подобному изделию на российском рынке не представлено, однако иностранные компании имеют похожие аналоги автосигнализациям и, впоследствии, способны составить некоторую конкуренцию.
6. Риски возникновения непредвиденных затрат и снижения доходов. Например, при открытии дополнительных филиалов могут возникнуть дополнительные расходы, при внедрении нового продукта также могут возникнуть непредвиденные расходы.
7. Риски, связанные с недостаточным уровнем кадрового обеспечения – практически отсутствуют, кадровая ситуация компании стабильна.
8. Риски, связанные с обеспечением прав собственности на инновационный проект – крайне мал. На два схемных и одно конструктивное решения имеются авторские свидетельства.
Вывод:
Из анализа приведенных выше данных следует, что допустимое снижение объема продаж должно быть не более, чем на 188 000 у.е. (при этом ЧТС >= 0), что соответствует 2,2 %-ному уменьшению планируемого объема продаж. Стратегические мероприятия можно считать неустойчивым к показателю объема продаж, так как при уменьшении объема продаж на 10 % ЧТС = - 345 822,27 у.е. Однако следует отметить, что практически проект можно считать устойчивым на первый год реализации, где 10 %-ное уменьшение объёма продаж соответствует абсолютной величине 192 850 у.е. Для второго же и третьего годов реализации проекта следует проработать вопрос получения больших величин дисконтированных доходов, например, за счет уменьшения себестоимости производства и реализации продукции. Требуется также установить жесткий контроль со стороны руководства за реализацией запланированных объемов продаж, особенно на втором и третьем годах реализации проекта.
Предложенные стратегические мероприятия, в целом, можно считать относительно устойчивым, поскольку при экспертизе рассматривались суммарные текущие затраты, которые, если их разбить на переменные и постоянные, покажут устойчивость к изменениям.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
